Zbigniew Twardowski, Stanisław Stanek

Dostarczanie przez systemy wczesnego ostrzegania informacji o zjawiskach i procesach oraz prawdopodobieństwie ich rozwoju, powinno umożliwić kierownictwu firmy szybkie i elastyczne reagowanie na nadciągające zmiany.

Technologie informacyjne, w miarę swojego rozwoju, postrzegane są przez firmy jako ważne źródło sukcesu. Powszechnie przyjęła się opinia o strategicznej roli IT i jej kluczowym znaczeniu w tworzeniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Faktem jest, iż postęp, jaki dokonuje się w obszarze IT, stanowi jeden z głównych czynników zmian w gospodarce. Trudno byłoby sobie wyobrazić wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania czy rewolucję w handlu detalicznym (e-commerce) bez wsparcia ze strony IT. Jednakże, za strategiczne źródło trwałej przewagi konkurencyjnej uznać można jedynie takie zasoby, które cechuje rzadkość (nie wszechobecność). Taką przewagę można osiągnąć jedynie robiąc lub posiadając coś, czego konkurenci zrobić lub mieć nie są w stanie.

Jak więc postrzegać znaczenie IT w dobie powszechnego dostępu do systemów ERP, hurtowni danych, systemów klasy BI oraz, przede wszystkim, standardów wdrożeniowych wykorzystujących najlepsze praktyki zarządzania dla praktycznie każdej branży? Może jednak należałoby się zgodzić z Nicolasem Carrem, który twierdzi że, po pierwsze, IT zmienia się z zasobu o potencjalnie strategicznym znaczeniu w podstawowy czynnik produkcji, a po drugie - stanowi koszt działalności gospodarczej, który muszą wszyscy ponieść, ale który nikomu nie pozwala się wyróżnić. Gdzie w takim razie należy szukać źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej?

W kontekście tak postawionego pytania można zaryzykować twierdzenie, w myśl którego sam fakt posiadania IT powinien być dziś postrzegany przez firmy nie jako źródło przewagi konkurencyjnej, lecz jako konieczność konkurencyjna. Źródłem przewagi, i to w stosunkowo krótkim okresie, może być natomiast unikalność wykorzystania posiadanych zasobów IT. Jednym z bardziej obiecujących kierunków osiągnięcia przewagi konkurencyjnej dzięki wysoko specjalistycznym, zintegrowanym systemom informatycznym jest takie wdrożenie rozwiązań IT w firmie, by można było w efekcie stworzyć korporacyjny system wczesnego ostrzegania.

System wczesnego ostrzegania nie jest produktem powszechnie dostępnym na rynku w postaci licencji, jak np. systemy ERP czy BI. Nie stanowi także przedmiotu usługi wdrożeniowej IT. Jest to raczej koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, zorientowana na budowę efektywnych systemów wspomagania decyzji, i to przede wszystkim decyzji o charakterze strategicznym dla organizacji. W takim ujęciu, system wczesnego ostrzegania wspiera pierwszą, najważniejszą fazę procesu podejmowania decyzji - fazę odpowiedzialną za rozpoznanie problemu decyzyjnego.

Wcześnie, jeszcze wcześniej

Systemy wczesnego ostrzegania (SWO) są systemami informacyjnymi, których podstawowym zadaniem jest (powinno być) sygnalizowanie użytkownikowi wszelkich zagrożeń występujących w otoczeniu i/lub wewnątrz systemu. Sygnały ostrzegawcze powinny być przekazywane z takim wyprzedzeniem czasowym, aby podejmujący decyzje był w stanie podjąć działania ochronne lub zmniejszające skutki sygnalizowanych zagrożeń. Dostarczanie przez SWO informacji o zjawiskach i procesach oraz, co bardzo ważne, prawdopodobieństwie ich rozwoju, powinno umożliwić kierownictwu przedsiębiorstwa w miarę szybkie i elastyczne reagowanie na nadciągające zmiany. Warunkiem koniecznym jest tu właściwe rozpoznanie występujących problemów i dokonanie rzeczywistej ich diagnozy.

Czytelna w swoim przekazie definicja stwarza jednakże poważne trudności już na etapie formułowania podstawowych założeń koncepcyjnych funkcjonowania SWO w organizacji gospodarczej. Biorąc pod uwagę źródła danych oraz przeznaczenie informacji, wyróżnia się co najmniej trzy generacje systemów wczesnego ostrzegania/rozpoznania w zarządzaniu

- pierwsza: systemy informacyjne wykorzystywane w planowaniu rocznym i krótkoterminowym. Główną ich funkcją jest ostrzeganie o występujących w realizacji planów odchyleniach (np. pomiędzy planowanymi wskaźnikami finansowymi, terminami spłat kredytów, itp.).

- druga: systemy wczesnego ostrzegania zbudowane na podstawie katalogu specjalnie wybranych obszarów obserwacji i zbioru wskaźników, które są związane z potencjalnymi źródłami zagrożeń i szans pochodzących zarówno z otoczenia, jak i z samego przedsiębiorstwa. Wskaźniki te mogą mieć charakter zarówno jakościowy, jak i ilościowy (mogą to być
np. listy kontrolne sygnalizatorów ryzyka). Wykorzystanie SWO pierwszej i drugiej generacji ogranicza się do planowania i monitorowania wykonania w krótkich i średnich przedziałach czasu.

- trzecia: tzw. strategiczne systemy wczesnego ostrzegania (rozpoznania). Idea budowy tych systemów wychodzi z koncepcji "słabych sygnałów" Ansoffa. Podstawowym zadaniem tych systemów jest odebranie i właściwa interpretacja słabych sygnałów oraz przekazanie odpowiednich informacji kierownictwu przedsiębiorstwa. Słabe sygnały to słabo ustrukturalizowane informacje z otoczenia, wskazujące na potencjalne zagrożenia i/lub szanse (np. zmiany lub załamanie trendów).

Pierwsza generacja SWO od strony koncepcyjnej jest stosunkowo dobrze rozpoznana, a wdrożenia tego typu rozwiązań, w dobie powszechnego dostępu do technologii BI i ERP, stają się bardzo popularne. Szczególnie w obszarze krótkoterminowego budżetowania, efektywność tego typu rozwiązań potrafi być wysoka, zwłaszcza jeżeli tzw. progi reakcji zostaną prawidłowo zaimplementowane. Druga generacja SWO nie jest już tak popularna. Wiąże się bezpośrednio z procedurami zarządzania ryzykiem w organizacjach gospodarczych. Z uwagi na charakter działalności, SWO drugiej generacji są obecnie bardziej domeną banków i instytucji ubezpieczeniowych niż przedsiębiorstw. Listy kontrolne sygnalizatorów ryzyka oraz tworzenie wielowariantowych planów awaryjnych na wypadek sytuacji kryzysowych sporadycznie występują w przedsiębiorstwach, najczęściej "przy okazji" realizacji kapitałochłonnych projektów inwestycyjnych, współfinansowanych przez banki.

Największe oczekiwania wiążą się z SWO trzeciej generacji; to one mają zapobiegać poważnym kryzysom i stymulować rozwój. Budowa ich stwarza jednak najwięcej problemów. Wykorzystywanie bowiem potencjału otoczenia, stwarzającego organizacji określone możliwości trwania i (lub) regularnego wzrostu, wymaga przede wszystkim wiedzy o tym otoczeniu, o jego aktualnym stanie, przemianach i kierunkach rozwoju. Dobre umiejętności obserwacji są więc kluczowe dla osiągnięcia pozycji konkurencyjnej organizacji, umożliwiającej przynajmniej przetrwanie. Ich brak, jak konkluduje P. Caragata, był jednym z głównych powodów największych przemysłowych i finansowych katastrof dwudziestego wieku. Jest również podstawowym czynnikiem wyjaśniającym, dlaczego początkowo prężnie działające przedsiębiorstwa pogarszają swoją kondycję finansową i (lub) upadają.

P. Caragata dowodzi istnienia pięciu stałych czynników odgrywających stymulującą rolę w powstawaniu tego typu katastrof:

• ignorowanie sygnałów ostrzegawczych, wynikające zarówno ze słabych umiejętności obserwacji, jak i pewnych właściwości natury człowieka,

• nieadekwatny lub kompletny brak systemu (planu) awaryjnego, który mógłby zostać uruchomiony, w celu minimalizacji lub niedopuszczenia do tragedii,

• niewystarczające nakłady finansowe na rozwój i utrzymanie systemów wczesnego ostrzegania,

• "kiepskie" standardy zarządzania ryzykiem w organizacji,

• wadliwy system elektronicznego monitoringu.

Wszystkie wymienione czynniki są istotne, lecz największy problem w budowie efektywnych SWO trzeciej generacji stwarza i, jak się wydaje, będzie stwarzał czynnik pierwszy, wiążący się bezpośrednio z naturą człowieka. Chodzi tu przede wszystkim o umiejętność wyciągania właściwych wniosków z historii, bowiem "[...] przeszłość rzadko oddaje nam przysługę wskazując, kiedy dzika i nieokiełzana natura świata ujawni się w przyszłości. Wojny, kryzysy, rynki byka i wielkie krachy giełdowe, a także masakry etniczne pojawiają się i przemijają, ale zdarzenia te zawsze nas zaskakują.

Jednakże, kiedy jest już po wszystkim i badamy tło historyczne minionych zdarzeń, ich przyczyna wydaje się nam tak oczywista, że doprawdy trudno nam pojąć, jak ludzie mogli być tak ślepi i nie widzieć wyraźnych zapowiedzi przyszłych kataklizmów..." (P.L. Bernstein. Przeciw bogom. Niezwykłe dzieje ryzyka. WIG Press, Warszawa 1997). Z przytoczonej konkluzji płynie bardzo smutny wniosek: nawet gdybyśmy posiadali w przedsiębiorstwie sprawnie działający SWO trzeciej generacji, to najprawdopodobniej i tak ignorowalibyśmy odbierane sygnały ostrzegawcze.

Czy stoimy na straconej pozycji?

W praktyce, narzędziem pomiaru stopnia zagrożenia są normatywne wartości progowe akceptacji ryzyka. Przykładowo, wartości progowe mogą charakteryzować odpowiednio: minimalny, dopuszczalny oraz niedopuszczalny poziom ryzyka. W zależności od rozpoznanego poziomu zagrożenia (stopnia przekroczenia odpowiedniego punktu progowego) opracowywane są stosowne scenariusze reakcji (lub tak zwane plany awaryjne).

Poniższy wykres prezentuje podejście firmy McCallum Petterson Financial Diagnostics Ltd. do diagnozy zagrożeń pod kątem cyklu życia korporacji. Identyfikowane są tu kluczowe wskaźniki analizy ryzyka działalności biznesowej z punktu widzenia cyklu życia organizacji gospodarczej.

Wszystkie punkty progowe wyznaczane są zmianą nachylenia krzywej cyklu życia organizacji. Moment (punkt progowy) największych osiągnięć firmy jest jednocześnie momentem największego ryzyka. Kiedy sytuacja zaczyna się pogarszać, brak stosownych działań korygujących powoduje kolejno: potknięcie (slip), następnie kumulację negatywnych zdarzeń prowadzącą do upadku, a w konsekwencji do bankructwa przedsiębiorstwa.

Przykładowo dla firm rozpoczynających działalność, okres największego ryzyka upadku to pierwsze trzy lata działalności.

Kluczowym czynnikiem sukcesu jest w takim przypadku "dostrzeżenie w porę" sygnałów ostrzegawczych zbliżającego się momentu potknięcia. Takie dostrzeżenie nie może być dziełem przypadku. Wymagane są procedury systematycznego przeglądu zarówno otoczenia, jak i kluczowych obszarów biznesowych organizacji.

Jedną z ciekawszych propozycji praktycznego postępowania przy budowie SWO trzeciej generacji proponuje P. Caragata. Zasadza się ona na następujących działaniach:

• Zbuduj ramy konceptualne modelu rozróżniającego różne typy sygnałów ostrzegawczych. Dobrym początkiem jest rozróżnianie potencjalnych zewnętrznych i wewnętrznych zagrożeń oraz różnych typów nieefektywności w zarządzaniu (inwestycje, centra zysków, struktura kosztów, umiejętności). Upewnij się że dane są najwyższej jakości.

• Klasyfikuj każdy sygnał na wczesne lub późne sygnały ostrzegawcze, pamiętając, że późne sygnały skutkują generalnie do roku, podczas gdy wczesne skutkują konsekwencjami powyżej roku, czasami nawet kilka lat. Proces analizy wymaga wzięcia pod rozwagę jakość zarządzania, pozycje firmy w cyklu życia, zasady biznesowe sektora, w którym działa firma.

• Kwantyfikuj wszystkie zmienne, które wymagają analizy ilościowej. Minimum 40-70 zmiennych stanowi potencjalna ilość do analiz.

• Zbuduj model oraz wykonaj testy na podstawie informacji z różnych sektorów (obszarów), w celu identyfikacji najbardziej wrażliwych danych.

• Zaprojektuj system benczmarkingu oraz wartości progowych, wyznaczających kluczowe punkty krytyczne oraz sygnały ostrzegawcze. Ten etap powinien obejmować testy wrażliwości firmy oraz badanie stopnia reakcji firmy (wrażliwości) na zmiany parametrów.

• Zaprojektuj alternatywny model analizy danych, w celu weryfikacji sygnałów otrzymywanych z modelu podstawowego.

• Działaj zapobiegawczo i działaj szybko. Specjaliści od doskonalenia systemów zarządzania są angażowani najczęściej wtedy, gdy jest już za późno na skuteczny ratunek firmy. W takich okolicznościach najczęściej doradzana jest likwidacja lub upadłość firmy i odwołanie Zarządu.

ZOBACZ ŹRÓDŁO