|
Zbigniew Twardowski
Udział wydatków na IT w inwestycjach rzeczowych firm amerykańskich na początku lat 60. nie przekraczał 5%. Na początku lat 80. osiągnął poziom 15%, a w kolejnym dziesięcioleciu udział ten wzrósł już do 30%. W latach 90. wydatki na IT przekroczyły 50% inwestycji rzeczowych. Mimo pewnego spowolnienia na początku obecnej dekady, na świecie wydaje się na IT ponad 2 bln USD rocznie. Warto więc zapytać: dlaczego firmy (i nie tylko firmy) inwestują w IT?, co właściwie napędza koniunkturę powodując tak gigantyczny wzrost nakładów na IT?.
IT w miarę swojego rozwoju postrzegana jest przez firmy jako ważne źródło sukcesu. Powszechnie przyjęła się opinia o strategicznej roli IT i jej kluczowym znaczeniu w tworzeniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Faktem jest, iż postęp jaki dokonuje się w obszarze IT stanowi jeden z głównych czynników zmian w gospodarce. Trudno było by sobie wyobrazić np. wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania czy rewolucje w handlu detalicznym (e-commerce) bez wsparcia ze strony IT. Jednakże, za strategiczne źródło trwałej przewagi konkurencyjnej uznać można jedynie takie zasoby, które cechuje rzadkość (nie wszechobecność). Przewagę konkurencyjną można bowiem osiągnąć jedynie robiąc lub posiadając coś, czego konkurenci zrobić lub mieć nie są w stanie (Carr, N., G.: Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive. Harvard Business School Publishing, Boston MA 2004). Jak więc postrzegać znaczenie IT w dobie powszechnego dostępu do systemów ERP, hurtowni danych, systemów klasy BI, oraz przede wszystkim standardów wdrożeniowych wykorzystujących najlepsze praktyki zarządzania dla praktycznie każdej branży?. Może jednak należałoby się zgodzić z N. Carr’em, który twierdzi że po pierwsze IT zmienia się z zasobu o potencjalnie strategicznym znaczeniu w podstawowy czynnik produkcji. Po drugie IT stanowi koszt działalności gospodarczej, który muszą wszyscy ponieść, ale który nikomu nie pozwala się wyróżnić. Gdzie w takim razie należy szukać źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej? W kontekście tak postawionego pytania można zaryzykować twierdzenie, w myśl którego sam fakt posiadania IT powinien być dziś postrzegany przez firmy nie jako źródło przewagi konkurencyjnej, lecz jako konieczność konkurencyjna.
Z perspektywy dostawców systemów MRP/ERP
Badania nad rozwojem systemów ERP i ich zastosowań wskazują na bardzo dynamicznie zachodzące zmiany, zarówno w zakresie strategii kluczowych, rynkowych dostawców jak i oferowanych technologii, struktury popytu oraz metodyk prac wdrożeniowych. Wyniki pokazują, że w wielu przypadkach udało się efektywnie wdrożyć systemy tej klasy - uzyskano zakładaną automatyzację zarówno procesów podstawowych dla działalności organizacji, jak również procesów pomocniczych. Postępująca globalizacja, nasycenie rynku, coraz lepsze przygotowanie potencjalnych klientów oraz świadomość ryzyka wdrożenia, wywiera presję na producentów systemów ERP w kierunku zmiany strategii rynkowych. Szczególnie widoczna jest tu konsolidacja głównych dostawców, którzy wchłaniając mniejsze, „niszowe” firmy powodują rozszerzenie swojej oferty o nowe funkcjonalności: APS (Advanced Planning and Scheduling), SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management) lub MES (Manufacturing Execution Systems). W ostatnich latach trudno było także nie zauważyć spektakularnych przejęć znaczących dostawców rozwiązań BI przez producentów systemów ERP.
|
 |
Wyraźnie widoczna jest tendencja do przekształcania się systemu ERP w otwartą platformę zawierającą, przede wszystkim, podstawową funkcjonalność w zakresie automatyzacji procesów transakcyjnych (OLTP). Dodatkowe funkcjonalności są dodawane w postaci odrębnych modułów lub usług dostarczanych przez różnych, specjalizowanych (niszowych) dostawców. Jednocześnie zauważa się odwrót od tworzenia jednolitych, monolitycznych struktur systemów zintegrowanych. Nowe produkty (i usługi) rozwijają się niejako na obrzeżach głównego systemu i są włączane do niego poprzez platformy integrujące.
Włączenie dodatkowego, pochodzącego z zewnątrz systemu do rdzenia ERP jest trudne i czasochłonne, a podstawowa funkcjonalność, z punktu widzenia elastyczności wdrożenia, jest już i tak nadmiernie rozbudowana. Stąd również tendencja do dzielenia systemu ERP na coraz większą liczbę modułów – tak aby system bazowy w podstawowej funkcjonalności był maksymalnie wydajny, a pozostałe moduły mogły być wdrażane zgodnie z potrzebami konkretnego użytkownika. Powoduje to dążenie do większej otwartości systemu, co dla odbiorców stwarza większą możliwość integracji systemów różnych producentów. Następuje rozwój architektury, umożliwiającej dostarczanie klientowi usług "na życzenie", a nie zamkniętego pakietu oprogramowania. Szczególnego znaczenia nabierają w tym kontekście usługi sieciowe dostarczające wybrane elementy funkcjonalności biznesowej za pośrednictwem Internetu. W pewnych sytuacjach mogą to być również usługi analityczne.
Z perspektywy strategii wykorzystania zasobów IT w organizacji
Źródłem przewagi strategicznej jest przede wszystkim unikalność wykorzystania posiadanych zasobów IT, w tym rozwiązań opartych na fundamencie systemów ERP. Jednym z bardziej obiecujących kierunków osiągnięcia przewagi dzięki posiadanym wysoko specjalistycznym, zintegrowanym systemom informatycznym jest takie wdrożenie rozwiązań IT w firmie by można było w efekcie stworzyć korporacyjny system wczesnego ostrzegania. System taki nie jest oczywiście produktem powszechnie dostępnym na rynku w postaci licencji jak np. systemy ERP czy BI. Nie stanowi także przedmiotu usługi wdrożeniowej IT. Jest to raczej koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem zorientowana na tworzenie wartości poprzez budowę efektywnych systemów wspomagania decyzji i to przede wszystkim decyzji o charakterze strategicznym dla organizacji. Przykładowo, w zależności od rozpoznanego poziomu zagrożenia (stopnia przekroczenia odpowiedniego punktu progowego) identyfikowane są przez taki system kluczowe wskaźniki ryzyka działalności biznesowej z punktu widzenia cyklu życia organizacji gospodarczej.
W efekcie rekomendowane są stosowne scenariusze reakcji (lub tak zwane plany awaryjne). Z punktu widzenia ryzyka prowadzenia działalności biznesowej, wszystkie punkty progowe wyznaczane są zmianą nachylenia krzywej cyklu życia organizacji (patrz wykres). Moment (punkt progowy) największych osiągnięć firmy jest jednocześnie momentem największego ryzyka. Kiedy sytuacja zaczyna się pogarszać brak stosownych działań korygujących powoduje kolejno: potknięcie (slip), następnie kumulację negatywnych zdarzeń prowadzącą do upadku a w konsekwencji do bankructwa przedsiębiorstwa. Przykładowo dla firm rozpoczynających działalność, okres największego ryzyka upadku to pierwsze trzy lata działalności. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest w takim przypadku „dostrzeżenie w porę” sygnałów ostrzegawczych zbliżającego się momentu potknięcia. Takie dostrzeżenie nie może być dziełem przypadku, rozwiązania IT, nawet te najbardziej kosztowne, nigdy nie będą zasobem strategicznym organizacji gospodarczej jeżeli nie będą wspomagać zdolności firmy do jej przetrwania na rynku.
ZOBACZ ŹRÓDŁO
|
